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【渠道模式】别让渠道战略规划“走形”

qudaomoshi】2013-1-6发表: 别让渠道战略规划“走形”
很多卫浴企业在进行渠道营销时经常会遇到一种难以解决的烦恼,即渠道战略规划得井井有条,但到了经销商那里就“荒腔走板”,这是卫浴企业带来不小的困惑。渠道战略执行“跑偏”,其本质是渠道模式错位,这

    别让渠道战略规划“走形”

很多卫浴企业在进行渠道营销时经常会遇到一种难以解决的烦恼,即渠道战略规划得井井有条,但到了经销商那里就“荒腔走板”,这是卫浴企业带来不小的困惑。渠道战略执行“跑偏”,其本质是渠道模式错位,这也是渠道模式冲突的一种表现形式。渠道模式冲突主要动因有三个:渠道战略越位、渠道战略错位、渠道战略缺位。

渠道战略越位是指卫浴企业在制定渠道战略时,超越渠道的现有能力,或执行渠道战略时手伸得过长,导致对渠道力量强制性过强。

渠道战略错位则是指渠道战略的制定脱离市场实际,缺乏针对性、实效性和现实性。

渠道战略缺位是指战略模糊,没有明确的渠道模式,执行起来更是缺乏统一操作规范,更容易导致渠道混乱。

那么,谁是渠道战略的“歪曲者”?

“罪魁祸首”的源头

镜头一:卫浴企业内部组织冲突,导致“政令”不畅,渠道战略在“内耗”中被歪曲

这种情况很常见,诸如卫浴企业总部经常要设置这样两个部门:一个是市场部(或企划部),一个是销售部。这两部门最容易产生摩擦,市场部摆不正位置,习惯于高销售部一头。销售部则认为市场部是营销组织体系内本部门的平行部门,凭什么老是“指手画脚”?结果导致企业内部沟通不畅,销售部可能不能深刻理会渠道战略意图,或者执行起来“我行我素”,对抗市场部。

镜头二:卫浴企业的“发言人”太多,地方销售势力无所适从

这种情况是指卫浴企业营销组织体系内各部门不能与基层“对口说话”,或者总部的多个部门对基层渠道“说话“,尤其是在市场部和销售部各有“一套”、各执一词情况下,就会把作为基层的地方销售渠道商搞得无所适从,降低战略执行效率不说,还容易产生执行上的歧义。

镜头三:“上有政策,下有对策”,卫浴企业虽是“强龙”却难压“地头蛇”

这种情况多发于卫浴企业的渠道战略(包括渠道模式)触及基层渠道的切身利益,而生产厂商与这些基层渠道的沟通不足,没能明确渠道战略能够带来的利益与机会,没有给他们以合理的市场支持,导致基层代理/经销商不愿配合,或简单应付性的配合,使渠道战略在执行时走了样。这就是“矮子”打倒“巨人”的原因,这种情况下渠道战略也就变成了一盘难以下完的“棋”。

镜头四:“树根”不动,摇“树梢”,结果白“摇晃”

卫浴企业在企业内部没有做好充分的准备,或者在原来的组织体系下,就想发动一场“渠道革命”,结果下游渠道的变化导致上游生产厂商产生巨大的不适应,“牛鞭效应”显现,导致生产经营受到极大的影响,甚至造成不必要的损失。

镜头五:渠道战略拒绝“暴力化”执行

很多卫浴企业习惯于以“命令”方式与基层渠道对话,并采取“顺我者昌,逆我者亡”的方式清理渠道商。这只是一种原始的合作意识,而新的形势下则要有“渠道战略合作伙伴”意识,具有这种意识对于合作双方都有意义。

有效整合组织资源的“四大前提”

一、组织功能完善

衡量卫浴企业或其他渠道力量的组织架构是否合理,不是看部门机构是否其全,关键是要看渠道管理职能能否实现。按照职能需要设置组织机构,再根据岗位需求设置渠道管理人员,这对于整个渠道链都具有指导意义。这是生产厂商对渠道链下游各环节“说话”时,有相对应的接洽部门或人员,不至于只是空喊而没有人去落实。

二、组织效率提升

组织效率能否提升,关键要看几个重要因素:组织愿景、团队激励、渠道政策等方面。这不但要求卫浴企业企业内部具有组织效率,还要向企业外部渠道力量提供提升组织效率的能量“因子”,诸如为建立销售激励体系、为经销商制定业务代表薪酬制度等。只有渠道链上每个组织力量的效率都提升了,才算是渠道效率得以提升。

三、内部沟通到位

卫浴企业开展渠道模式规划或转型,离不开纵向沟通与横向沟通。纵向沟通就是与渠道价值链上各渠道的充分沟通,而横向沟通则是知生产厂商内部各职能部门之间的深度沟通,沟通要“横向到边,纵向到底”,使横向沟通服务于纵向沟通。

四、资源整合到位

  卫浴企业对资源的整合应该是一个立竿见影的“快拳”,这不但是给自己信心,更是给渠道链执行层、基层以信心,否则必然导致渠道模式的混沌状态,甚至导致渠道战略的失败。其实,这也是一个资源调度和应用问题,必须把有效资源输出给执行层、基层渠道力量。

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(【qudaomoshi】更新:2013/1/6 4:02:05)
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